深蓝汽车 CEO 遇最强制衡: 长安执行副总空降子公司, 整改营销?

一次大范围的组织调整后，深蓝汽车内部能够与一把手制衡的声音反而少了。这里面，来自市场营销体系的专业声音更少。

文|曹琳

编辑|冒诗阳

汽车像素(ID:autopix)原创

01.

偏科的体系

上周末，多家媒体引述了长安汽车高管杨大勇将回归深蓝汽车的消息。杨大勇是长安汽车的执行副总裁，集团排位高于深蓝汽车现任 CEO 邓承浩，外界据此猜测，一旦杨大勇正式加入，深蓝汽车的管理层将轮换。

杨大勇现任长安福特执行副总经理，汽车像素分别从接近长安福特、深蓝汽车的负责人处了解到，深蓝汽车营销、品牌体系内的多位总监级负责人，已连续数周、每周数次到访长安福特 “汇报工作”。但截至目前，杨大勇并未在深蓝汽车有实际职务。

有接近深蓝汽车的负责人告诉我们，内部另一种猜测是，杨大勇或许会先参与深蓝汽车的营销、品牌管理，这是深蓝汽车现在最为缺乏的——营销体系内，一种制衡的声音。

深蓝汽车在营销上出过很多纰漏，最近一次发生在两个月前。深蓝向 48 万老车 的车机上，弹窗推送了新车 S09 的广告，引发舆情危机。仅今年上半年，深蓝汽车至少发生过三次由高层的决策、言论而引发的舆情。

今年 4 月上海车展期间，邓承浩承认深蓝在营销上存在问题，认为部分是企业基因所致。他表示深蓝整个团队 85% 都是研发人员，品牌与营销体系直到 2022 年才开始系统搭建，经验浅、人员少，导致深蓝 “有好产品讲不出故事”、“遭遇攻击难以有效反击”。

新势力中的小鹏、理想、蔚来等公司，研发人员的占比约在 30% 到 40% 之间。几组数据之间的统计口径不同，但如此悬殊的差异，依然显示出深蓝汽车的偏科。品牌成立近 4 年，公司单独运营近 8 年，深蓝汽车所完成的体系建设并不均衡。

一位接近长安研发团队的负责人告诉我们，深蓝汽车现有的研发人员数量接近 2000 人，包括整车、动力、软件等各个部门。这是很大体量的人员编制，母公司长安汽车的核心研发机构全球研发中心，员工数量也只有 3000 人左右，而长安汽车旗下与深蓝并行的另一家整车公司阿维塔，旗下研发人员只有不到千人。

▍深蓝汽车 CEO 邓承浩

能管理这支研发导向的造车团队，深蓝汽车 CEO 邓承浩自然也是长安高管序列中有名的 “技术派”。他在长安汽车历任职务有新能源总体技术总监、动力开发部副总经理等，主导了 EPA 系列三大平台架构的开发，那是深蓝汽车产品序列的基础。

深蓝还有很多技术亮点，比如多合一集合电驱、高频脉冲加热技术等自主研发的案例，后者让深蓝获得了中国知识产权发明专利金奖，是汽车行业过去 20 年来，第二次拿到。

去年 3 月的一场发布会上，邓承浩对着一套 200 多页的 PPT，脱稿演讲两个半小时，详细讲解了深蓝的超级增程技术。一些声音认为，邓承浩展现出了深厚的技术功底，是车企一把手中少有的 “极客” 式人物。但也有质疑，认为深蓝高层对传播规律、受众喜好缺乏理解。

CEO 偏科并不一定是坏事，能带领企业迅速建立核心竞争力，这也是深蓝定位 “科技型用户企业” 的原因。但作为平衡，多数企业会通过体系和人事的安排来平衡，扬长避短。

后者正是深蓝汽车所欠缺的。

02.

艰难的制衡

理想汽车高层曾在 MEGA 失利后反思，认为产品决策层缺乏一个能与一把手抗衡的声音，最终导致了这款车很多项决策失误。公司中能与创始人李想抗衡的高管都去管其他业务了。

为了解决问题，2024 年理想汽车从组织架构到高管职责全方面调整，能够与李想对抗的高管，被调回了产品线。

深蓝也有过组织架构方面尝试，与母公司长安汽车所做的尝试一致，在研发各部门、产品、营销等纵向组织之间，建立类似于华为、理想那样的横向流程，打破部门壁垒。

去年 11 月，深蓝汽车曾有过一次较大范围的组织架构调整，核心之一是将整个产品线一分为三，产品开发、产品 GTM 和用户发展。

这种架构如今在汽车公司中颇为流行，为的是让公司更扁平、决策效率更高，同时产品和技术团队接近用户、技术研发接近实际需求而非工程师的想象。

但问题并没有被一次性解决。

▍冲击高端的深蓝 S09

今年 4 月上海车展上，深蓝汽车高管中的韩婷婷、杨源源、李攀，分别以产品 CEO 、CMO （首席营销官）、CBO （首席品牌官）的职称，出席了展后的媒体采访。

他们都是长安体系内的老员工，以新职位亮相前，三位高管分别负责深蓝汽车的市场、营销和品牌。在深蓝内部，他们虽然被赋予了类似副总（VP）的跨部门协调能力，并直接向一把手汇报，但多数人并没有 VP 的头衔，对应的职级为总监。

旧架构中，深蓝汽车内部真正能与 CEO 抗衡的副总（VP）级别负责人，在这一轮调整里权力都不同程度收窄。比如主导了深蓝首款车 SL03 及后续多车型开发的副总苏忠，经过调整后不再拥有实际的产品决策权，很多相应的职权分给了总监级的产品负责人。

汽车像素了解到，去年四季度，曾主管研发的副总李宗华从深蓝汽车调离，转而掌管长安新成立的长安软件科技公司。李宗华调离之后，很多研发部门被拆小、合并。

与营销领域的几位总监一样，有接近长安研发部门的负责人告诉我们，产品、研发体系的很多决策权下放给了总监，他们会倾向于按照一把手的意见执行。

新的架构虽然提升了决策效率，但能够与一把手制衡的声音少了，其中来自营销、销售体系专业的声音更少。

即便在调整之前，深蓝 VP 级别的李宗华、苏忠等都出自研发团队，深蓝汽车的核心高管还有主管软件开发的苏琳珂、主管财务的周小明。而销售体系只有一位王强是 VP 级。

有接近深蓝的中层告诉汽车像素，深蓝现在需要的是一位能在营销、产品体系发挥实际作用的， VP 或以上级别的负责人。

03.

母公司走得更快

我们了解到，广汽集团的产品本部已经设置了多位产品总经理，目前传祺品牌有两位、埃安品牌一位、昊铂品牌一位。

2025 年前 6 个月，深蓝汽车累计交付新车 19.7 万辆，同比增长 79%，完成了年度 50 万辆目标的不到 40%。2023、2024 年，深蓝汽车分别定下了 20 万辆、45 万辆的销量目标，最终实现的是 13.5 万辆、24.3 万辆。

如今深蓝已经有六款车型，没有一款月销过万，其中销量最高的是定价 11.99 万元-14.99 万元的深蓝 S05。但这款车并不在深蓝品牌的核心区间上。

长安汽车自主品牌包括三个主要的整车公司，对应四个核心乘用车品牌。其中启源、引力两品牌由长安汽车直管，深蓝、阿维塔是两家独立的汽车公司。长安的新能源布局中，深蓝的定位高于启源、低于阿维塔。不久前邓承浩曾说，深蓝品牌的定位是 15 万到 30 万元价格带。

面向新能源最核心的价格段，深蓝需要更快提升组织效率。

长安汽车内部其他品牌已经在探路。汽车像素曾独家揭示，长安汽车今年增设了两位产品 CEO，分别负责引力、启源两个品牌。

相比深蓝总监级的产品 CEO， 启源的产品 CEO 狄智睿、引力产品 CEO 袁志雄职级更高，分别对应总经理、副总经理。更高的职务级别，意味着调动资源的能力更强，有机会在产品线中发挥实际作用。

狄智睿、袁志雄都是出自市场营销体系。一位接近长安汽车的负责人告诉汽车像素，长安汽车有意培养一批有 “大产品经理” 思维的负责人，拉进营销与研发之间的距离。

杨大勇是长安汽车内部培养出的营销老将，历任长安汽车市场部副部长、品牌公关部部长等职务。他还是邓承浩之前深蓝汽车的上一任一把手，曾在深蓝公司前身的长安新能源中担任总经理、董事长。

在长安福特时，他的另一个职责是搭建长福的新能源车体系，是长安少数既有营销经验，又能拿捏产品的高管。

▍长安执行副总裁杨大勇

除了产品和营销职能的重新分配外，长安的研发体系也在变化。为了给业务端的协同提供方便，全研、长安科技等都做了架构调整，很多业务部门被重新分拆整合，长安复杂的研发体系中，很多共性的资源在打通中。组织架构层面，只有深蓝的研发体系，暂未并入到母公司长安的研发体系中。

长安的四个品牌中，只有深蓝品牌下辖有成建制的研发团队。启源、引力的研发全部由长安的全球研发中心（下称全研）负责。阿维塔一些共性的开发，如整车开发、智能驾驶等，都是由长安全研、华为合作完成。

深蓝汽车单独设立研发，有其历史由来。2017 年长安汽车将分散在研发体系各部门中，新能源有关的研发团队拆出，重新整合至一个事业部，次年并入了新公司长安新能源。

彼时汽车市场依然以燃油车为主，长安汽车的销量依靠引力等油车品牌，如果将新能源的研发放在油车研发体系下，资源很难精准投入，组织惯性很难调整。

如今环境变了，新能源是长安所有研发部门的核心，除了深蓝暂未涉及，长安很多分散的研发资源已经在整合之中。汽车像素曾独家揭示，今年 6 月长安整合了旗下 “长安软件” 和 “长安科技” 两家公司，更早之前，自研的智能驾驶研发被集中到了长线科技。

有接近长安研发体系的负责人告诉汽车像素，长安研发团队与深蓝研发团队之间的合作频率也在增加。比如启源品牌初期的几款新车，是全研在深蓝旗下产品基础上改造而来。深蓝规划中的多款未来新车，在基于长安的 SDA 架构做开发，SDA 是由长安科技主导，因此也会承担深蓝很多车型的实际开发。

合并是很多车企的做法，比如广汽将独立的埃安研究院合并入了广汽研究院体系，吉利将极氪的研发团队合并入了吉利研究院等。

大型车企集团收拢研发是趋势，不同品牌不再分拆研发资源，而是统一从一个资源池中调取。行业内这样组织架构调整的大方向中，深蓝汽车以研发团队为核心所搭建的公司职能体系，或许到了该补齐短板的时候了。